连锁药店低成本策略因时而动
作为劳动密集型产业，零售连锁药店是属于微利型的服务性企业。因此，其运营和管理中的低成本策略已经得到广大零售商的一致推崇和重视。从全球最大的零售商沃尔玛到千千万万的中小零售连锁药店，都把最大限度地降低成本作为企业发展的核心竞争力之一。然而，从实施低成本策略的效果看来，一些药店取得了成功，而另一些药店的状况却每况愈下。难道低成本策略真是一把双刃剑 用得好就可以所向披靡，用不好反伤了自己？就此，笔者试图对系统化低成本和简单化低成本两种策略谈谈自己的看法。
两种低成本策略用途各有不同
成本是指商业活动中的所有投入和相关资源的折旧，包括很多方面，简单来说至少有人力成本、采购成本、运营成本、资金成本、时间成本等。就连锁药店来说，低成本包括了低成本拓展、低成本开店、低成本采购、低成本营运等等。众所周知，要降低成本，可以通过压缩投入和提高效率来实现，这两种方法所代表的策略，我们可姑且称之为系统化低成本和简单化低成本。
系统化低成本是一种控制性的资源优化整合，而简单化低成本，更多的是考虑应该如何节省帐面上的成本。从性质上来看，系统化低成本是一种企业发展策略和企业追求效率最大化的必然选择，而简单化低成本更多地表现为一种调节控制的手段，没有达到企业策略的高度。
从内容上来看，系统化低成本包括整个产业链和管理系统的优化，如零售企业采购系统、配送物流系统、门店营运管理系统、财务资金流运作系统和与之对应的信息沟通系统；简单化低成本包括企业可控费用和帐面支出的降低，如裁员减薪、节流支出等。
从效果上看，系统化低成本在初期需要大量投入，表象为成本并不低，但一旦完成之后运作成本则非常低；简单化低成本易于操作，立竿见影，尤其在企业面临发展或者危机的时刻，资金相对紧张时，对企业的运作有很明显的调节作用，但长期来看对企业效率无实质性帮助。
实施低成本策略的关键是适时、适度
系统化低成本策略的投入产出问题，在连锁企业的药品配送上表现得尤其明显。如药品配送中心的建立，在初期可以说投入非常大，不仅需要建造仓库、购买设备车辆、雇用大量技术员工，还需要对物流信息系统投入大量的资金。而且运作成本也是非常高的，比如为了追求由于统一配送所带来的高效率和低成本，有时候还不得不要求在A城市的供应商把药品送到位于B城市的配送中心，然后再由配送中心把药品送回到A城市的门店销售。如此等等，从短期来看绝对不能节约成本，而且会浪费资源，然而这一貌似高成本的系统化低成本之路是不能不走的。
实施简单化低成本策略需要特别注意的是一个时机把握问题，如果操作不当，就有可能导致不良结果。比如有些零售药店为了降低成本，不断压缩员工数量，使得卖场中没有必须数量的员工为顾客提供服务；有些甚至关闭中央空调、电梯等来降低成本。当然，简单化低成本策略也不是一无是处，它是企业不可或缺的一种调控手段，就连沃尔玛在发展初期，创始人山姆 沃尔顿对开店和经营的成本控制也是极其苛刻的，苛刻到了近乎吝啬的地步。但是，随着企业的发展，沃尔玛后来投资高科技购买卫星，堪称业界的大手笔。同一企业为何对待成本投入的方式和理念如此大相径庭？山姆 沃尔顿先生后来道出了其中的奥秘： 如果我们成本够低，就算有什么决策失误也不怕，毕竟损失的是少数；如果成本太高，犯了错误后恐怕连反悔的机会都没有了。
列子说： 理无常是，事无常非。 任何事物都有积极和消极的两面。那么，如何更好地贯彻低成本策略，就需要根据连锁药店发展的不同阶段和不同的环境条件，灵活、适时地实施系统化低成本和简单化低成本策略，不能一概而论。在企业各方面条件还不成熟的前提下，匆忙实施全面系统化低成本策略，盲目扩张做大做强，结果很可能是还没有等系统化低成本结出硕果，企业可能已经被前期投入所拖垮；也不能目光短浅、一味强调简单化的低成本实施，只知道减人、砍费用，不注重企业发展过程中某些需要长期投入建立的部分，因噎废食。所谓 失之毫厘谬以千里 ，两种低成本的实施关键，在于因地、因时把握好度。
系统化低成本是一种控制性的资源优化整合，而简单化低成本，更多的是考虑应该如何节省帐面上的成本。从性质上来看，系统化低成本是一种企业发展策略和企业追求效率最大化的必然选择，而简单化低成本更多地表现为一种调节控制的手段，没有达到企业策略的高度。